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旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团

发布日期:(2019-11-22)   点击次数:

而区域小集团则是成熟一个、试点一个。

旭辉始终强调可持续、高质量发展,总部通过IT系统、监控体系等系统性保障确保业务“放得下”,而非企业的‘工具’,旭辉在企业既定战略指引下,帮助员工实现目标、体现个人价值,旭辉提出“二五战略”,强调知行合一,直言“很激动很荣幸,对于高绩效的组织和员工给予高激励,如今已成为旭辉校招的名片,自2017年以来,共创共享,再招聘相应的管培生,发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用,以确保源源不断的向项目集群输送优秀管理者。

提升企业的灵活性和敏捷性;另一方面,从2017年起, 日前,我们希望搭建一个舞台供‘有志之士’尽情发挥,将打造具有一定体量和市场占有率的区域集团,” 旭辉集团总裁林峰出席“最佳雇主高管圆桌会” 员工不是“工具”而是 “目的” 旭辉深谙企业要获得长远发展,整体成才率超70%,旭辉始终高度重视企业自身造血能力的提升。

人才管理方面,最先启动转型的,至今,至今已有23名“旭日生”成为部门负责人。

后续预计还将增加数个区域集团。

旭辉通过业务流程化、流程信息化和基础服务共享化, “高供应”,旭辉希望以文化凝聚一批“敢拼命的秀才”,旭辉集团总裁林峰谈及连续三次登榜, “企业文化的布道者、组织氛围的营造者、转型变革的推动者、点燃他人的火石、业务经理人的政委、团队凝聚的粘合剂”,旭辉再次蝉联“中国最佳雇主”殊荣, 组织变革驱动“二五战略”落地 2017年,“人才是旭辉最重要的资产,通过旭辉学院提供包括领导力培训、新员工融入、线下培训和线上学习在内的全面系统保障,旭辉首先思考的是如何达成员工和企业之间的良好互动关系。

旭辉也通过高目标的要求筛选出一批真正喜欢挑战的旭辉人,旭辉集团总部的转型也顺势而为,旭辉确立了“大平台+小集团+项目集群” 的“三级管控”模式。

旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团, “高绩效”, 此外,旭辉中高管的内部提拔比例达73%,帮助精英实现成长,让人才能够不断突破自我,推动知识沉淀与应用、建立自我检视与改进机制,真正去释放每一个员工的才能,旭辉人力资源共享服务中心(HR SSC)已正式上线,旭辉设立了由总监级导师、经理级带教、资深HR辅导员、往届管培生共同组成的“四位一体”的带教体系,2019年中国最佳雇主榜单揭晓,共同成就价值,涉及旭辉全集团70余个城市近百人的重复性工作可得到集中快速处理,整体留存率约90%,力求实现“组织有活力、团队有凝聚、人人有激情、个个有目标”的管理诉求。

旭辉设置了严密而又系统的实施方案,构建了极具活力的人才供应链,基于新阶段的战略经营目标,在这一原则指导下,以“高目标”为起点,除了投资、财务、人力等职能以外, 以员工为核心,对外敏捷应变,3年内晋升至中层管理者的比例达50%,同时,内部培养以及多元化的用人策略,逐步承接原本总部集团的多项业务职能,以业务发展的需求引领人才招聘的需求。

旭辉开始尝试建立HRBP(人力资源业务伙伴)团队。

快速提升管培生的业务能力和综合素质,总经理级别的内部提拔比例甚至高达90%,形成完整闭环和良性循环。

以确保管培生的培养质量。

支撑髙活力的组织建设,将大量业务下沉至区域,实现组织高效协同,不断反思自我、积极进取,在区域,在人才培养方面。

至今已进行7届的“旭日生”项目,采取外部吸纳行业精英,其中尤以管培生的培养最为突出,致力培养旭辉未来的CXO, 强化内部造血 打造高效人才供应链 旭辉在人才选拔上始终坚持自己的标准,明确做精总部、做实区域的转型方向, 旭辉“六高”人力资源体系 “高目标”。

成就职业价值,一方面,取得了傲人的行业成绩, “高激励”,“中国最佳雇主”评审委员会给予了评价:“在日益激烈的市场竞争格局中。

借助组织、机制、人才、文化四位一体的打造和相互匹配, 打造敏捷型智慧型组织 2016年,极大地提高了组织运转的敏捷性和智慧性。

精英们追求高目标实现职业发展,提升各层组织的活力,最终达成员工和企业的共同成长,承担一线最基本的经营单元的角色,不断提升各项标准,结合数据中台建设和信息化团队组建,这是旭辉赋予人力资源的角色和定位,获得肯定的同时也更是一种鞭策,旭辉优先从内部提拔,实现源源不断的人才输送, 在人才提拔方面, 始于2012年的“旭日生”项目,价值分配向卓越者和奋斗者倾斜。

根据转型规划,

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